石油石化企业供应链管理现状及问题分析

2.1 石油石化企业供应链管理现状

油气供应链是石油石化企业日常运营的核心业务之一，以中国石油、中国石化等为代表的石油石化企业供应链管理以保障油气产业链平稳顺畅为主要职责，主要以内部物流和功能性物流为主，为石油石化主营业务发展提供服务支撑。按照行业平均水平测算，中国石油、中国石化合计的供应链物流成本超过5000亿元/年，具有巨大的整合优化提升空间。油气供应链按大类划分，主要包括原油、天然气、成品油、化工产品和生产建设物资五类；按功能划分，主要包括采购、生产、库存、运输、配送、信息六个子功能，主要包含油气集输联合站、油气管道、油气储库、化工品库、调合设施、接卸装运设施、油气码头、运输车辆/船舶等重要储运设施。其中原油、天然气、成品油、化工产品四项大宗原料或产品的供应链采购、运输、配送等物流成本，占整体物流成本80%以上，且主要由石油石化企业自身负责组织（有很大比例的生产建设物资供应链由物资供应商负责，本文未重点考虑），是石油石化企业供应链优化的主要方向，也是本文主要研究对象。

2.2 存在的主要问题

石油石化企业油气供应链产品类型多、参与主体多、业务流程长、物流方式多，整个过程复杂性和交叉性兼备，属于比较典型的计划供应链模式，范围广、链条长、环节多，极易出现偏差、滞后等问题。

2.2.1 专业化程度不高

供应链业务主要服务内部生产经营，企业物流特征明显（初级管理），供应链组织以原油、天然气、成品油、化工品等为核心，垂直纵向划分（见图1），功能主要集中在运输和仓储，长期处于计划经济状态，还未上升到企业供应链一体化管理高度，市场反应滞后。受传统体制机制和“大而全”“小而全”观念影响，供应链业务分散于各级单位且层层设立运营机构，网点重复、人员冗余等问题突出，自成体系、自我服务，职能分散重叠、专业化程度不高，且在总部层面缺乏对应的管理体系和统一的管理机构。

2.2.2 效率效益显性化不够

供应链“第三利润源”特征显性化不足，供应链物流费用分散于各企业内部，常与生产、销售、管理等费用混搅，缺乏统一核算机制，导致供应链优化成效难以充分显现，无法精准定位和管控，影响优化的积极性。供应链各环节衔接不够，对生产、库存、运力等缺乏全局一体优化和调配，未形成强协同效应，直接影响运营效率和经济效益的提升。

图1 石油石化企业传统供应链管理模式

2.2.3 资源共享不够

各个专业供应链企业在采购服务、运输保障等对外业务衔接、协调、组织上缺乏协同共享机制，多头多层重复对接，内部恶性竞争，一体化作用发挥不充分。仓储、运输、配送、装卸以及土地、证照、政策等资源分属不同专业条线企业，存在重复建设、效率偏低等问题。对供应链数据价值挖掘不到位，独立分散存储、接口标准不一、质量不高、信息孤岛等问题突出，导致信息资源共享和挖掘远远不够，对产业链的支撑非常有限。

2.2.4 拓展能力不强

供应链以服务内部企业为主，市场竞争不充分、参与程度低，形成的运营、技术、管理、基础设施等独特优势未能在社会“第三方供应链管理”专业竞争中得到充分发挥，供应链品牌和运营价值也没有得到充分彰显。随着市场竞争环境变化，自身建设的供应链系统已无法全面满足企业供应链服务需求，尤其在新能源、新材料领域表现更加突出。而且，现有供应链管理模式对于利用社会资源、引入社会能力存在较大难度，进而影响供应链横向拓展能力提升。

2.2.5 支撑能力不强

供应链管理所需技术、设施等支撑能力不足，“云、网、端”等供应链管理新技术以及物流智能化应用、产业链整体优化、大数据深度分析还处于初级阶段，信息化、数字化模型库及智能化知识库还不够完善，供应链企业间信息化发展水平参差不齐，供应链管理标准和规范比较缺乏，现场作业、设备管理数字化支撑不够，影响流程高效应用。